Fehlzeiten auf Rekordniveau

Ingo Noack

14. Mai 2026

Fehlzeiten auf Rekordniveau: Warum steigende Krankentage für GmbHs zum Liquiditätsrisiko werden

Ein Mitarbeiter fehlt. Dann drei. Dann eine ganze Schicht. Ein Auftrag verschiebt sich, der Kunde ruft zum zweiten Mal an, die Lohnzahlung läuft trotzdem weiter. Im Büro liegt die Liquiditätsplanung, aber die Zahlen stimmen nicht mehr, weil die Leistung nicht mehr erbracht wird, aus der die Liquidität eigentlich kommen sollte.

Genau an diesem Punkt wird aus einem Personalthema ein Geschäftsführerthema.

Die aktuelle DIW-Analyse zeigt: Die krankheitsbedingten Fehlzeiten in Deutschland sind seit 2022 deutlich gestiegen. Laut DIW lag der Anstieg in den SOEP-Daten 2022 bei 19 Prozent; die offizielle Statistik zeigte sogar einen noch stärkeren Sprung. Entscheidend ist nach der DIW-Auswertung nicht allein die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung, sondern vor allem eine Zunahme von Atemwegserkrankungen und ein verändertes Verhalten nach der Pandemie. Beschäftigte bleiben bei ansteckenden Erkrankungen häufiger zu Hause, besonders ältere und gesundheitlich vorsichtige Gruppen.

Für gesunde Unternehmen ist das ärgerlich. Für eine GmbH mit dünner Liquidität, hohen Personalkosten, schwacher Auftragslage oder laufenden Bankgesprächen kann es gefährlich werden.

Denn Fehlzeiten kosten nicht nur Arbeitsstunden. Sie kosten Planbarkeit. Sie kosten Lieferfähigkeit. Sie kosten Marge. Und in der Krise kosten sie häufig genau das, was der Geschäftsführer am dringendsten braucht: Zeit.

Das Wichtigste vorab

Fehlzeiten auf Rekordniveau sind kein isoliertes HR-Problem. Sie sind ein Frühwarnsignal für operative Instabilität, wenn ein Unternehmen keine ausreichenden Personal-, Liquiditäts- und Prozessreserven hat.

Die elektronische Krankschreibung erklärt den Anstieg nur teilweise. Die DIW-Studie sieht Atemwegserkrankungen und ein verändertes Verhalten im Krankheitsfall als wesentliche Ursachen.

Geschäftsführer müssen deshalb nicht zuerst über Misstrauen sprechen, sondern über Steuerung: Welche Leistung fällt aus? Welche Umsätze verschieben sich? Welche Kosten laufen weiter? Welche Liquiditätslücke entsteht daraus?

Wer als GmbH-Geschäftsführer steigende Fehlzeiten ignoriert, obwohl bereits Liquiditätsprobleme bestehen, riskiert eine verschärfte Unternehmenskrise. In der Nähe von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung wird daraus auch ein Haftungsthema.

Was bedeutet „Fehlzeiten auf Rekordniveau“?

Krankheitsbedingte Fehlzeiten sind Arbeitstage, an denen Beschäftigte wegen Arbeitsunfähigkeit nicht arbeiten können. Sie werden je nach Datenquelle unterschiedlich erfasst: Arbeitgeberstatistiken, Krankenkassendaten, Befragungsdaten und amtliche Statistiken kommen nicht immer zu identischen Werten.

Das Statistische Bundesamt meldete für 2024 durchschnittlich 14,8 krank gemeldete Arbeitstage je Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer. Es weist zugleich darauf hin, dass bei der Berechnung nur Krankmeldungen mit einer Abwesenheitsdauer von mehr als drei Tagen erfasst werden und die tatsächliche Zahl der Krankheitstage faktisch höher liegen dürfte.

Für Geschäftsführer ist der statistische Streit nur begrenzt entscheidend. Im Unternehmen zählt nicht, ob ein Fehltag statistisch sauber eingeordnet ist. Entscheidend ist, ob der Fehltag eine Maschine stillstehen lässt, eine Baustelle verzögert, eine Tour ausfallen lässt, eine Rechnung verschiebt oder einen Kunden verliert.

Eine Fehlzeit wird betriebswirtschaftlich kritisch, wenn sie eine dieser Wirkungen hat:

• Umsatz wird später oder gar nicht realisiert.
• Ersatzpersonal verursacht Mehrkosten.
• Führungskräfte werden in operative Notlösungen gezogen.
• Liefertermine werden gerissen.
• Qualität sinkt durch Überlastung der verbleibenden Mannschaft.
• Liquidität verschlechtert sich, obwohl die Fixkosten weiterlaufen.

In vielen GmbHs sind Personalkosten der größte oder zweitgrößte Kostenblock. Deshalb wirken Krankheitsausfälle unmittelbar auf den Cashflow, wenn die Organisation keine Reserven hat.

Die DIW-Studie richtig einordnen: Nicht die eAU allein ist das Problem

Nach Einführung der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung wurde der starke Anstieg der Fehlzeiten häufig als reiner Statistik-Effekt erklärt. Das ist bequem. Es nimmt Unternehmen aus der Verantwortung. Es greift aber zu kurz.

Die DIW-Analyse stützt sich auf Daten des Sozio-oekonomischen Panels. Diese Daten erfassen Fehltage direkt und sind nicht davon abhängig, ob Papierbescheinigungen bei Krankenkassen eingereicht wurden. Auch dort zeigt sich ein deutlicher Anstieg. Genau deshalb ist die Botschaft für Unternehmen ernst zu nehmen: Der Anstieg ist nicht nur ein Meldeeffekt.

Die eAU hat sicherlich dazu beigetragen, dass kurze Erkrankungen vollständiger sichtbar werden. Auch AOK/WIdO-Daten zeigen, dass seit der eAU insbesondere kurze Erkrankungen besser erfasst werden. Die AOK meldete für 2025 bei ihren versicherten Beschäftigten durchschnittlich 23,3 Krankheitstage und verweist darauf, dass seit 2022 vor allem kurzzeitige Erkrankungen vollständiger erfasst werden.

Aber die betriebliche Realität bleibt dieselbe: Ob ein Ausfall früher unvollständig gemeldet wurde oder heute sauber im System steht, ändert nichts daran, dass die Arbeitsleistung fehlt.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht: „Sind die Mitarbeiter heute wirklich kränker?“
Die bessere Frage lautet: „Ist unser Unternehmen robust genug, wenn Fehlzeiten dauerhaft höher bleiben?“

Ursachen: Warum steigen die Fehlzeiten?

1. Mehr Atemwegserkrankungen

Atemwegserkrankungen sind ein zentraler Treiber. Erkältungen, Grippewellen, Corona-Nachwirkungen und andere Infekte führen zu vielen kurzen Ausfällen. Diese Fälle sind einzeln oft nicht dramatisch, in Summe aber teuer.

Besonders gefährlich sind sie in Betrieben mit enger Taktung:

• Produktion
• Logistik
• Bau und Handwerk
• Pflege und Gesundheitsdienstleistungen
• Gastronomie und Hotellerie
• Callcenter und Vertriebsinnendienst
• technische Serviceteams

Ein Zwei-Tage-Ausfall kann harmlos sein. Zehn Zwei-Tage-Ausfälle in derselben Woche sind ein operatives Problem.

2. Verändertes Verhalten nach der Pandemie

Vor der Pandemie sind viele Beschäftigte mit Husten, Fiebergefühl oder leichten Infekten trotzdem zur Arbeit gegangen. Das war nicht immer vernünftig, wurde aber in vielen Betrieben stillschweigend erwartet.

Heute ist das anders. Viele Beschäftigte bleiben bei ansteckenden Symptomen eher zu Hause. Das ist gesundheitlich nachvollziehbar. Für Unternehmen bedeutet es aber: Die alte Kalkulation, dass leichte Erkrankungen faktisch trotzdem gearbeitet werden, trägt nicht mehr.

Dieses Verhalten ist kein Randthema. Es verändert die Personalplanung.

3. Psychische Belastung und Langzeiterkrankungen

Atemwegserkrankungen erklären viele kurze Ausfälle. Langfristig sind psychische Erkrankungen jedoch ein besonders schwerer Risikofaktor. Die AOK/WIdO-Analyse weist darauf hin, dass psychische Erkrankungen mit durchschnittlich 28,5 Arbeitsunfähigkeitstagen je Fall besonders lange Ausfallzeiten verursachen.

Für eine GmbH ist das kritisch, weil Langzeitausfälle selten nur eine Person betreffen. Häufig zeigen sie ein strukturelles Problem:

• Überlastung durch Unterbesetzung
• unklare Führung
• dauerhafte Konflikte
• unrealistische Ziele
• schlechte Prozesse
• fehlende Vertretungsregelungen
• ständiger Krisenmodus

Unternehmen in Schieflage unterschätzen diesen Punkt regelmäßig. Sie sparen Personal, erhöhen Druck, verlieren Leistungsträger und wundern sich anschließend über noch höhere Ausfälle.

4. Wachstum ohne Struktur

Viele GmbHs geraten nicht in Schwierigkeiten, weil sie zu wenig Umsatz haben. Sie geraten in Schwierigkeiten, weil Wachstum nicht organisiert wurde.

Typisches Szenario:

Der Umsatz steigt. Neue Kunden kommen. Prozesse bleiben improvisiert. Schlüsselpersonen werden überlastet. Krankheitsausfälle treffen immer dieselben Engpassfunktionen. Dann kippt das System.

Wachstum ohne Struktur führt zu einer gefährlichen Abhängigkeit von einzelnen Personen. Wenn diese Personen fehlen, fehlt nicht nur Arbeitszeit, sondern Wissen, Entscheidungskraft und Kundenbindung.

5. Fehlkalkulation der Personalkosten

Viele Unternehmer rechnen Personalkosten formal richtig, aber operativ falsch. Sie kalkulieren mit Bruttogehalt, Arbeitgeberanteilen und vielleicht etwas Urlaub. Krankheit, Einarbeitung, Qualitätsverluste, Überstunden, Fluktuation und Führungsaufwand werden unterschätzt.

Die Folge: Der Auftrag sieht auf dem Papier profitabel aus. In der Realität frisst ein erhöhter Krankenstand die Marge auf.

Risiken und Konsequenzen für GmbH-Geschäftsführer

Fehlzeiten treffen zuerst die Liquidität

Krankheitsbedingte Fehlzeiten wirken auf mehreren Ebenen gleichzeitig:

1. Die Lohnkosten laufen weiter.
2. Die produktive Leistung sinkt.
3. Ersatzmaßnahmen kosten zusätzlich Geld.
4. Umsätze verschieben sich.
5. Kunden zahlen später oder kürzen Rechnungen.
6. Führungskräfte verlieren Zeit für Vertrieb, Finanzierung und Sanierung.

Das ist der klassische Krisenmechanismus: Kosten bleiben fix, Erlöse werden variabel.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin schätzte die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle durch Arbeitsunfähigkeit für 2024 auf 134 Milliarden Euro; der Ausfall an Bruttowertschöpfung wurde mit 227 Milliarden Euro beziffert.

Für den Geschäftsführer einer einzelnen GmbH ist die volkswirtschaftliche Zahl weniger wichtig als die eigene Rechnung:

Wie viele Euro Deckungsbeitrag fallen pro Fehltag aus?

Diese Zahl gehört in jede Krisenanalyse.

Entgeltfortzahlung ist kein Verhandlungsthema

Nach dem Entgeltfortzahlungsgesetz besteht bei unverschuldeter krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit grundsätzlich ein Anspruch auf Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber für bis zu sechs Wochen.

Das bedeutet: Eine GmbH kann Krankheitsausfälle nicht einfach „wegkürzen“. Wer versucht, rechtlich geschuldete Zahlungen nicht zu leisten, verschiebt das Problem nicht selten in Richtung arbeitsrechtlicher Konflikte, Vertrauensverlust und zusätzlicher Eskalation.

Gleichzeitig bleibt der Mitarbeiter verpflichtet, dem Arbeitgeber die Arbeitsunfähigkeit und deren voraussichtliche Dauer unverzüglich mitzuteilen. Dauert die Arbeitsunfähigkeit länger als drei Kalendertage, ist grundsätzlich eine ärztliche Bescheinigung erforderlich; der Arbeitgeber kann die Vorlage auch früher verlangen.

Die praktische Lehre lautet: Nicht Härte ersetzt Steuerung, sondern klare Prozesse.

Steigende Fehlzeiten können Insolvenzrisiken verschärfen

Eine GmbH ist zahlungsunfähig, wenn sie nicht in der Lage ist, ihre fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Das ist in § 17 InsO geregelt.

Überschuldung liegt bei juristischen Personen vor, wenn das Vermögen die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, sofern die Fortführung des Unternehmens nicht überwiegend wahrscheinlich ist. Das regelt § 19 InsO.

Wird eine GmbH zahlungsunfähig oder überschuldet, muss die Geschäftsführung ohne schuldhaftes Zögern Insolvenzantrag stellen; § 15a InsO nennt dabei Höchstfristen von drei Wochen bei Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen bei Überschuldung.

Das ist der Punkt, an dem Fehlzeiten kein weiches Thema mehr sind. Wenn Personalausfälle die Liquiditätsplanung zerstören, Lieferungen verhindern oder Zahlungseingänge verschieben, müssen Geschäftsführer prüfen, ob noch nur eine operative Störung vorliegt oder bereits eine insolvenzrechtlich relevante Krise.

Persönliche Haftung ist real

In der Krise reicht es nicht, „nach Gefühl“ weiterzumachen. Geschäftsführer haftungsbeschränkter Gesellschaften müssen Entwicklungen überwachen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden können. § 1 StaRUG verpflichtet Geschäftsleiter zur Krisenfrüherkennung und zum Krisenmanagement.

Dazu gehören auch operative Risiken, wenn sie sich finanziell auswirken.

Wer trotz erkennbarer Liquiditätskrise weiter Zahlungen leistet, ohne Insolvenzreife zu prüfen, kann zusätzliche Haftungsrisiken auslösen. § 15b InsO betrifft Zahlungen bei Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung.

Ein Geschäftsführer muss also nicht jede Krankmeldung verhindern. Aber er muss verstehen, wann die Summe der Ausfälle den Fortbestand gefährdet.

Lösungen und Strategien: Was Geschäftsführer jetzt konkret tun sollten

Der schlechteste Umgang mit hohen Fehlzeiten ist Empörung. Der zweit schlechteste ist Verdrängung. Beides erzeugt keine Liquidität.

Ein Geschäftsführer braucht eine nüchterne, belastbare Vorgehensweise.

Schritt 1: Fehlzeiten in Geld übersetzen

Zuerst müssen die Ausfälle betriebswirtschaftlich sichtbar werden.

Erfassen Sie nicht nur Krankheitstage, sondern deren Wirkung:

• Welche Abteilungen sind betroffen?
• Welche Funktionen sind Engpässe?
• Welche Aufträge verzögern sich?
• Welche Umsätze werden verschoben?
• Welche Ersatzkosten entstehen?
• Welche Überstunden bauen sich auf?
• Welche Kunden reklamieren?
• Welche Zahlungen kommen später?

Die zentrale Kennzahl ist nicht die allgemeine Fehlzeitenquote. Die zentrale Kennzahl ist der liquiditätswirksame Ausfall.

Ein einfacher Krisenansatz:

Liquiditätswirkung pro Fehltag = entgangener Deckungsbeitrag + Ersatzkosten + Verzögerungskosten + Qualitätskosten

Diese Rechnung ist nicht perfekt. Aber sie zwingt zur richtigen Perspektive.

Schritt 2: 13-Wochen-Liquiditätsplanung erstellen

Wer in einer GmbH-Krise nur auf den Monatsabschluss wartet, ist zu spät.

Erstellen Sie eine rollierende Liquiditätsplanung über 13 Wochen. Sie sollte mindestens enthalten:

• Bankbestand
• erwartete Zahlungseingänge
• Löhne und Gehälter
• Sozialversicherungsbeiträge
• Steuern
• Miete und Leasing
• Lieferanten
• Kreditraten
• offene Kundenforderungen
• realistische Verzögerungen durch Fehlzeiten
• notwendige Ersatzkosten

Wichtig ist: Planen Sie nicht optimistisch. Planen Sie belastbar.

Wenn ein Auftrag wegen Personalausfall nicht fertig wird, gehört der Zahlungseingang nicht in die Woche, in der er ursprünglich geplant war. Genau solche Scheinliquidität führt Geschäftsführer in Haftungsfallen.

Schritt 3: Operative Prioritäten festlegen

In der Krise ist nicht jeder Auftrag gleich wichtig.

Priorisieren Sie nach:

1. Liquiditätswirkung
2. Marge
3. Kundenbindung
4. Vertragsrisiko
5. strategischer Bedeutung
6. Realisierbarkeit mit verfügbarer Mannschaft

Das klingt hart, ist aber notwendig. Ein Unternehmen in Schieflage darf nicht alle Kunden gleich schlecht bedienen. Es muss entscheiden, welche Leistungen zwingend stabil bleiben und welche verschoben, reduziert oder aktiv nachverhandelt werden.

Schritt 4: Engpassfunktionen absichern

Viele Betriebe haben keine Personalproblem, sondern ein Schlüsselpersonenproblem.

Fragen Sie:

• Wer kann Rechnungen freigeben?
• Wer kann Angebote kalkulieren?
• Wer kann Maschinen einrichten?
• Wer kennt die wichtigsten Kunden?
• Wer kann Touren, Baustellen oder Schichten disponieren?
• Wer kann Lohn, Mahnwesen und Bankenkommunikation übernehmen?

Wenn nur eine Person diese Aufgaben kann, ist das kein Effizienzvorteil. Es ist ein Ausfallrisiko.

Kurzfristige Maßnahmen:

• Vertretungslisten erstellen
• Wissen dokumentieren
• kritische Aufgaben doppelt besetzen
• externe Unterstützung für Buchhaltung, Disposition oder Projektsteuerung einbinden
• nicht profitable Sonderprozesse stoppen

Schritt 5: Fehlzeiten nicht moralisch, sondern strukturell behandeln

Natürlich gibt es Missbrauchsfälle. Aber wer die gesamte Belegschaft unter Generalverdacht stellt, zerstört Führung.

Besser ist eine saubere Linie:

• klare Meldewege
• konsequenter eAU-Abruf
• transparente Regeln
• Rückkehrgespräche ohne Drohkulisse
• BEM bei längeren oder wiederholten Ausfällen
• saubere Dokumentation
• Führungskräfte schulen

Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, ist ein betriebliches Eingliederungsmanagement zu klären. Die gesetzliche Grundlage findet sich in § 167 SGB IX.

BEM ist kein Wohlfühlprogramm. Richtig eingesetzt, ist es ein Instrument zur Stabilisierung von Arbeitsfähigkeit.

Schritt 6: Gesundheitsrisiken betriebswirtschaftlich ernst nehmen

Wenn Atemwegserkrankungen der Haupttreiber sind, sind einfache Maßnahmen oft wirksamer als große Programme:

• gute Lüftung
• flexible Homeoffice-Regeln, wo möglich
• keine Präsenzkultur bei Infekten
• Entzerrung von engen Teamkonstellationen
• Hygiene bei gemeinsam genutzten Arbeitsplätzen
• Vertretungsmodelle für Krankheitswellen
• klare Regeln für Kundentermine bei Symptomen

Das Ziel ist nicht, jede Krankheit zu verhindern. Das Ziel ist, Kettenausfälle zu vermeiden.

Schritt 7: Sanierung, Insolvenz oder Verkauf prüfen

Wenn Fehlzeiten auf ein ohnehin schwaches Unternehmen treffen, reicht Personalmanagement nicht aus. Dann muss die strategische Frage gestellt werden:

Ist die GmbH noch sanierungsfähig?

Es gibt drei Grundwege.

Weg	Geeignet, wenn	Risiko
Operative Sanierung	Geschäftsmodell tragfähig, Liquiditätslücke beherrschbar, Stakeholder gesprächsbereit	Zu spätes Handeln zerstört Spielraum
Restrukturierung mit Gläubigern	Schuldenlast zu hoch, aber Fortführung realistisch	Banken, Lieferanten oder Gesellschafter ziehen nicht mit
Insolvenzverfahren / Eigenverwaltung	Insolvenzreife eingetreten oder sehr wahrscheinlich, Betrieb grundsätzlich erhaltenswert	Fehlerhafte Vorbereitung kann Wert vernichten
Verkauf / Teilverkauf	Käuferinteresse vorhanden, operative Einheit werthaltig	Schulden und Haftung verschwinden nicht automatisch

Ein Insolvenzverfahren ist nicht automatisch das Ende. In bestimmten Fällen kann es ein Sanierungsinstrument sein. Insolvenzgeld kann ausstehendes Arbeitsentgelt für die letzten drei Monate vor dem Insolvenzereignis absichern; die Bundesagentur für Arbeit beschreibt es als Ersatz für ausstehenden Lohn in diesem Zeitraum.

Aber: Ein Insolvenzantrag ist kein Personalinstrument. Er ist eine rechtliche und wirtschaftliche Zäsur. Er muss vorbereitet werden.

Der Verkauf einer GmbH mit Problemen ist ebenfalls kein Zaubertrick. Wer Anteile verkauft, beseitigt damit nicht rückwirkend Geschäftsführerpflichten, Zahlungsunfähigkeit oder Altfehler. Ein Verkauf kann sinnvoll sein, wenn ein Käufer Kapital, Struktur oder Synergien einbringt. Er ist gefährlich, wenn er nur dazu dient, Verantwortung wegzuschieben.

Praxisbeispiele: So läuft es in der Realität ab

Beispiel 1: Produktions-GmbH mit Krankheitswelle und Lieferverzug

Eine Produktions-GmbH mit 38 Mitarbeitern hatte volle Auftragsbücher, aber nur drei Personen konnten eine bestimmte Maschine einrichten. Zwei davon fielen wegen Atemwegserkrankungen aus. Der Geschäftsführer versuchte, durch Überstunden gegenzusteuern. Nach zehn Tagen waren die gesunden Mitarbeiter erschöpft, die Fehlerquote stieg, ein Großkunde kündigte Vertragsstrafen an.

Die eigentliche Krise war nicht die Krankheitswelle. Die eigentliche Krise war die fehlende Redundanz.

Die Sanierungsmaßnahme bestand aus drei Teilen:

1. Sofortige Priorisierung der margenstärksten Aufträge.
2. Externe Maschinenkapazität für zwei Wochen zukaufen.
3. Einrichtungswissen dokumentieren und zwei weitere Mitarbeiter qualifizieren.

Zusätzlich wurde die Liquiditätsplanung korrigiert. Zwei geplante Zahlungseingänge wurden um drei Wochen verschoben. Dadurch wurde sichtbar, dass die GmbH ohne Lieferantenstundung in eine Zahlungslücke geraten wäre.

Das Unternehmen wurde stabilisiert, weil der Geschäftsführer nicht über Krankheit diskutierte, sondern über Engpässe.

Beispiel 2: Dienstleistungs-GmbH mit psychischer Überlastung

Eine Dienstleistungs-GmbH hatte über Jahre starkes Wachstum. Die Führung blieb informell. Jeder machte alles. Die besten Mitarbeiter waren ständig erreichbar. Dann begannen wiederholte Kurzzeitausfälle, später längere psychische Erkrankungen.

Der Unternehmer sah zunächst ein Motivationsproblem. Tatsächlich war es ein Strukturproblem.

Die Analyse zeigte:

• keine klare Projektpriorisierung
• zu viele Sonderwünsche von Kunden
• schlechte Nachkalkulation
• keine Vertretungen
• zu viele Aufgaben beim Gründer
• unprofitable Altverträge

Die Lösung war unbequem. Drei Kundenverträge wurden beendet oder neu verhandelt. Projektrollen wurden geklärt. Die GmbH führte ein wöchentliches Kapazitätsmeeting ein. Gleichzeitig wurde mit der Bank über eine befristete Tilgungsaussetzung gesprochen.

Ergebnis: weniger Umsatz, aber bessere Liquidität.

Das ist ein typischer Sanierungssatz: Umsatz rettet nicht, wenn er krank macht und keine Marge bringt.

Beispiel 3: Handels-GmbH mit Personalausfällen und drohender Zahlungsunfähigkeit

Eine Handels-GmbH mit Lagerbetrieb hatte bereits Liquiditätsprobleme. Dann stieg der Krankenstand im Lager. Lieferungen gingen verspätet raus, Retouren blieben liegen, Rechnungen wurden später gestellt. Die Löhne konnten noch gezahlt werden, aber Sozialversicherung und Umsatzsteuer wurden geschoben.

Das ist ein gefährliches Muster.

In der Krisenprüfung wurde nicht zuerst über Personal gesprochen, sondern über Insolvenzreife. Es wurde ein Liquiditätsstatus erstellt, offene Zahlungspflichten wurden geordnet, Zahlungseingänge realistisch bewertet. Parallel wurden Lagerprozesse vereinfacht, langsam drehende Ware abverkauft und ein Notplan für Versandspitzen erstellt.

Der wichtigste Schritt war die Klarheit: Die GmbH hatte kein allgemeines „Krankenstandsproblem“, sondern eine konkrete Zahlungsrisiko-Kette.

Fehlzeiten → Versandverzug → spätere Rechnungen → spätere Zahlungseingänge → Steuer- und Sozialversicherungsdruck.

Genau diese Ketten muss ein Geschäftsführer erkennen.

Typische Fehler bei hohen Fehlzeiten in der GmbH-Krise

Fehler 1: Zu lange warten

Viele Geschäftsführer hoffen, dass die Krankheitswelle vorbeigeht. Manchmal tut sie das. Die Liquiditätslücke bleibt trotzdem.

Wer erst handelt, wenn Löhne, Sozialversicherung oder Steuerzahlungen wackeln, hat wertvolle Zeit verloren.

Fehler 2: Fehlzeiten nur als Disziplinproblem sehen

Ein harter Ton senkt selten den Krankenstand. Er senkt eher die Loyalität.

Natürlich braucht ein Unternehmen klare Regeln. Aber in der Krise ist die entscheidende Frage nicht, wer schuld ist. Entscheidend ist, ob der Betrieb trotz Ausfällen funktioniert.

Fehler 3: Keine Verbindung zur Liquidität herstellen

Ein Krankenstand von zehn Prozent klingt abstrakt. Drei verschobene Großrechnungen sind konkret.

Fehlzeiten müssen in Liquiditätswirkung übersetzt werden. Sonst sieht der Geschäftsführer das Problem erst, wenn das Konto es zeigt.

Fehler 4: Falsche Berater einsetzen

Ein Steuerberater kann Zahlen liefern. Ein Arbeitsrechtler kann arbeitsrechtliche Fragen prüfen. Ein HR-Berater kann Prozesse verbessern.

In einer GmbH-Krise reicht das allein oft nicht.

Wenn Fehlzeiten, Liquiditätsprobleme, Finanzierung, Haftungsrisiken und Sanierungsoptionen zusammenkommen, braucht es eine integrierte Krisenbetrachtung. Sonst optimiert jeder sein Teilgebiet, während das Unternehmen insgesamt kippt.

Fehler 5: Schlechte Aufträge weiter bedienen

In der Krise sind schlechte Aufträge gefährlich. Sie binden knappe Mitarbeiter, erzeugen Stress und bringen zu wenig Liquidität.

Ein Unternehmen mit hohen Fehlzeiten muss radikal prüfen, welche Leistungen wirklich erbracht werden sollten.

Fehler 6: Insolvenzrechtliche Warnsignale ignorieren

Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung sind keine Themen für später. Sie müssen geprüft werden, sobald ernsthafte Liquiditätsrisiken erkennbar sind.

Fehlzeiten können der Auslöser sein. Die Pflicht zur Prüfung entsteht aber aus der finanziellen Lage.

FAQ: Fehlzeiten, GmbH-Krise und Geschäftsführerpflichten

Was bedeutet „Fehlzeiten auf Rekordniveau“?

Damit ist gemeint, dass krankheitsbedingte Ausfälle von Beschäftigten deutlich höher liegen als in früheren Jahren. Für Unternehmen bedeutet das nicht nur mehr Krankheitstage, sondern weniger Planbarkeit, höhere Ersatzkosten und mögliche Verzögerungen bei Umsatz und Zahlungseingängen.

Was sagt die DIW-Studie zu den gestiegenen Fehlzeiten?

Die DIW-Studie kommt zu dem Ergebnis, dass der Anstieg nicht primär durch die elektronische Krankschreibung erklärt wird. Wesentliche Ursachen sind laut DIW mehr Atemwegserkrankungen und ein verändertes Verhalten nach der Pandemie.

Ist die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung schuld am höheren Krankenstand?

Die eAU führt dazu, dass vor allem kurze Krankmeldungen vollständiger erfasst werden. Sie erklärt den Anstieg aber nicht vollständig. Unternehmen sollten deshalb nicht nur über Statistik sprechen, sondern ihre operative Belastbarkeit prüfen.

Warum sind Atemwegserkrankungen für Unternehmen so problematisch?

Atemwegserkrankungen verursachen häufig kurze, aber massenhafte Ausfälle. Wenn mehrere Mitarbeiter gleichzeitig fehlen, können Schichten, Touren, Baustellen oder Produktionsabläufe schnell instabil werden.

Wann werden Fehlzeiten für eine GmbH gefährlich?

Fehlzeiten werden gefährlich, wenn sie Umsatz, Lieferfähigkeit oder Zahlungseingänge beeinträchtigen. Besonders kritisch ist die Lage, wenn bereits Liquiditätsprobleme, Bankdruck oder offene Steuer- und Sozialversicherungsverbindlichkeiten bestehen.

Muss der Arbeitgeber bei Krankheit den Lohn weiterzahlen?

Grundsätzlich ja. Bei unverschuldeter krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit besteht nach dem Entgeltfortzahlungsgesetz regelmäßig ein Anspruch auf Entgeltfortzahlung bis zu sechs Wochen.

Muss ein Arbeitnehmer trotz eAU dem Arbeitgeber Bescheid geben?

Ja. Die eAU ersetzt nicht die Pflicht, dem Arbeitgeber die Arbeitsunfähigkeit und die voraussichtliche Dauer unverzüglich mitzuteilen. Der Arbeitgeber ruft die Bescheinigung elektronisch ab, muss aber überhaupt erst wissen, dass ein Ausfall vorliegt.

Darf ein Arbeitgeber eine AU früher verlangen?

Ja. Das Entgeltfortzahlungsgesetz sieht grundsätzlich eine Nachweispflicht bei Arbeitsunfähigkeit von mehr als drei Kalendertagen vor, erlaubt dem Arbeitgeber aber, die Vorlage früher zu verlangen.

Was ist Präsentismus?

Präsentismus bedeutet, dass Beschäftigte trotz Krankheit arbeiten. Das kann kurzfristig produktiv wirken, führt aber häufig zu längeren Ausfällen, Ansteckungen, Fehlern und sinkender Leistungsfähigkeit.

Was ist eine Teilkrankschreibung?

Eine Teilkrankschreibung wäre ein Modell, bei dem leicht erkrankte Beschäftigte begrenzt arbeiten könnten, etwa reduziert oder mobil. Das DIW nennt dies als mögliche Reformoption; es ist jedoch kein allgemein etabliertes Standardinstrument für Arbeitgeber.

Was sollte ein Geschäftsführer bei steigenden Fehlzeiten zuerst tun?

Er sollte die Fehlzeiten in wirtschaftliche Auswirkungen übersetzen. Entscheidend sind nicht nur Krankheitstage, sondern Ausfallkosten, verschobene Umsätze, Ersatzkosten und Auswirkungen auf die Liquidität.

Welche Kennzahlen sind wichtig?

Wichtig sind Fehlzeitenquote, Ausfälle nach Abteilung, Engpassfunktionen, Ersatzkosten, Überstunden, verschobene Umsätze und liquiditätswirksame Verzögerungen. In der Krise gehört zusätzlich eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung dazu.

Was ist BEM?

BEM steht für betriebliches Eingliederungsmanagement. Es ist zu klären, wenn Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind.

Können Fehlzeiten eine Insolvenz auslösen?

Fehlzeiten lösen nicht automatisch eine Insolvenz aus. Sie können aber Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung verschärfen, wenn dadurch Umsätze ausfallen, Kosten steigen und Zahlungspflichten nicht mehr erfüllt werden können.

Wann liegt Zahlungsunfähigkeit vor?

Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn eine GmbH ihre fälligen Zahlungspflichten nicht erfüllen kann. Für Geschäftsführer ist dann eine sofortige Prüfung erforderlich, weil bei Zahlungsunfähigkeit eine Insolvenzantragspflicht entstehen kann.

Was bedeutet Überschuldung bei einer GmbH?

Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen die Verbindlichkeiten nicht mehr deckt und keine überwiegend wahrscheinliche Fortführungsperspektive besteht. Bei GmbHs ist Überschuldung ein eigener Insolvenzgrund.

Welche Frist gilt für den Insolvenzantrag?

Bei Zahlungsunfähigkeit muss der Antrag ohne schuldhaftes Zögern, spätestens innerhalb von drei Wochen gestellt werden. Bei Überschuldung nennt § 15a InsO eine Höchstfrist von sechs Wochen. Diese Fristen sind keine Wartezeit, sondern nur nutzbar, wenn ernsthafte Sanierungsmaßnahmen laufen.

Ist Sanierung besser als Insolvenz?

Sanierung ist besser, wenn sie rechtzeitig, realistisch und finanziell tragfähig ist. Wenn Insolvenzreife bereits eingetreten ist, darf eine außergerichtliche Sanierung nicht dazu führen, dass die Antragspflicht verletzt wird.

Kann eine GmbH mit Schulden verkauft werden?

Ja, grundsätzlich kann auch eine wirtschaftlich belastete GmbH verkauft werden. Ein Verkauf beseitigt aber nicht automatisch frühere Geschäftsführerpflichten oder Haftungsrisiken. Käufer prüfen besonders genau, ob Liquidität, Personalstruktur und Altlasten beherrschbar sind.

Was kostet eine Krisenberatung?

Die Kosten hängen von Umfang, Dringlichkeit und Komplexität ab. In einer akuten GmbH-Krise sollte zuerst eine kompakte Erstprüfung erfolgen: Liquidität, Insolvenzrisiko, Fortführungsfähigkeit und Handlungsoptionen.

Wie schnell muss man handeln?

Bei Liquiditätsproblemen sofort. Fehlzeiten können innerhalb weniger Wochen zu Zahlungslücken führen, wenn Aufträge, Rechnungen oder Zahlungseingänge davon abhängen. In der Nähe von Zahlungsunfähigkeit zählt nicht der nächste Monatsabschluss, sondern der aktuelle Liquiditätsstatus.

Fehlzeiten auf Rekordniveau sind kein Randthema. Sie sind ein Belastungstest für jedes Geschäftsmodell.

Die DIW-Studie zeigt, dass Unternehmen sich nicht hinter der elektronischen Krankschreibung verstecken sollten. Ja, die eAU macht Fehlzeiten sichtbarer. Aber Atemwegserkrankungen, verändertes Verhalten und langfristige Gesundheitsbelastungen verändern die operative Realität.

Für Geschäftsführer bedeutet das: Der Betrieb muss robuster werden.

Eine GmbH in stabiler Lage kann höhere Fehlzeiten mit Reserven, Struktur und Führung auffangen. Eine GmbH in Schieflage kann daran kippen. Nicht wegen einzelner Krankmeldungen, sondern wegen der Kette aus Ausfall, Lieferverzug, Umsatzverschiebung, Kostenanstieg und Liquiditätsdruck.

Der kluge Geschäftsführer diskutiert deshalb nicht zuerst über Moral. Er prüft Zahlen, Engpässe und Haftungsrisiken.

Wenn Fehlzeiten Ihre GmbH bereits finanziell belasten

Wenn Sie merken, dass Personalausfälle nicht mehr nur organisatorisch stören, sondern Ihre Liquidität, Lieferfähigkeit oder Bankgespräche gefährden, sollten Sie nicht abwarten.

Dann geht es um vier Fragen:

1. Ist die GmbH kurzfristig zahlungsfähig?
2. Sind die laufenden Aufträge mit der vorhandenen Mannschaft realistisch erfüllbar?
3. Welche Maßnahmen stabilisieren Liquidität und Betrieb sofort?
4. Besteht bereits ein insolvenzrechtliches Risiko für die Geschäftsführung?

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Der nächste sinnvolle Schritt ist eine vertrauliche Prüfung der aktuellen Lage. Danach wissen Sie, ob eine operative Sanierung ausreicht, ob Gläubiger eingebunden werden müssen, ob ein Verkauf realistisch ist oder ob insolvenzrechtliche Schritte vorbereitet werden sollten.

In der Krise gewinnt nicht der Unternehmer, der am längsten hofft. Es gewinnt der Unternehmer, der früh genug sauber entscheidet.

„Fehlzeiten werden für eine GmbH dann gefährlich, wenn sie nicht nur Arbeitszeit kosten, sondern Liquidität, Lieferfähigkeit und Kundenvertrauen.“

„Die elektronische Krankschreibung erklärt den Anstieg der Fehlzeiten nur teilweise. Entscheidend ist, ob Unternehmen strukturell auf höhere Ausfälle vorbereitet sind.“

„Ein Geschäftsführer muss Krankmeldungen nicht verhindern können. Er muss aber erkennen, wann Ausfälle den Fortbestand der GmbH gefährden.“

„In der Krise ist der Krankenstand keine HR-Kennzahl mehr, sondern Teil der Liquiditätsplanung.“

„Wer steigende Fehlzeiten ignoriert, obwohl Zahlungslücken entstehen, riskiert mehr als Umsatzverlust – er riskiert persönliche Haftung.“

Quelle

DIW Berlin

BAuA

Statistisches Bundesamt